월간 고객·제품 수익성을 모르면, 회사는 돈을 버는 게 아니라 일을 할 뿐이다

중소 제조기업의 80%가 제대로 된 월간 재무결산조차 못 하고 있습니다. 그런데 결산만으로는 부족합니다.

재무결산, 생각보다 안 되는 회사가 많다

재무결산이란 결국 재무상태표와 손익계산서를 만들어내는 일입니다. 매출과 비용을 정리하고, 자재 구매·생산실적·사용량을 마감한 뒤 이를 금액으로 환산하는 과정이죠.

어떤 기업은 ERP로 재고와 회계를 통합해 결산하고, 어떤 기업은 회계 프로그램과 엑셀을 병행합니다. 그리고 상당수의 기업은 이 과정 자체를 수행하지 못합니다.

세금계산서가 마감되는 익월 10일 기준으로 3~5일 안에 결산을 마무리할 수 있는 기업이 얼마나 될까요? 필자가 직접 경험한 매출 50억~1,000억 규모의 중소기업 중, 이 수준을 해내는 곳은 열에 둘 정도에 불과했습니다.

결산이 안 되면, 경영진은 더 큰 고통을 겪는다

결산을 자체적으로 하지 못하는 기업은 외부 회계법인에 의존하게 됩니다. 하지만 외부 법인은 내부 재고 흐름을 알 수 없습니다. 재고실사 수치와 구매·판매 집계 정보만 받아서 전체 매출원가 수준에서만 반영할 뿐, 품목별 원가나 재고 로스 같은 정보는 파악할 수 없죠.

원재료를 구매해서 가공하는 제조업에서, 매출의 70% 이상을 차지하는 비용 구조를 제대로 파악하지 못한 재무제표가 과연 경영 판단에 쓸모가 있을까요? 솔직히, 거의 없습니다.

왜 중소기업은 이 문제를 해결하지 못할까

이 문제의 뿌리는 구조적입니다. 사람의 의지 부족이 아니라, 조직 구성 자체의 한계에서 비롯됩니다.

재무 인력의 역량 한계

중소기업 재무팀은 대부분 비슷한 규모의 회사에서 장부 정리와 자금 집행 정도를 경험한 인력으로 구성됩니다. 회계 프로그램 운용 수준의 업무 경력이 전부인 경우가 많고, 공헌이익이나 수익성 분석까지 다룰 수 있는 역량을 기대하기는 어렵습니다.

생산 현장의 재고관리 한계

현장 관리자와 생산직은 특정 공정과 설비의 전문가이지, 생산관리나 생산성 개선 같은 관리 업무를 경험한 사람은 드뭅니다. 재고관리라 하면 수량을 세는 것이 전부이고, 그 이상의 체계적 관리에는 분명한 한계가 있습니다.

경영자 본인의 한계

중소기업 경영진은 MBA 출신 전문경영인이 아닙니다. 대부분 니치 시장의 가능성을 발견하고, 직접 영업하고 생산하면서 사업을 키워온 창업자입니다. 시장에 대한 감각과 끈기는 탁월하지만, 재무·생산·구매 각 분야를 체계화한 경험은 부족한 경우가 많습니다. 초기에 모든 걸 "겨우 해내는 수준"으로 커버해 온 것이 지금까지의 방식이었습니다.

데이터 기반 의사결정, 과연 누가 주도할 수 있을까

이런 조직 구조에서 수익성 데이터를 활용한 의사결정을 시도하면 어떤 일이 벌어질까요?

재무 담당자는 난색을 표하거나 "기존 방식에 문제없다"고 주장합니다. 공헌이익이나 수익성 분석의 개념 자체를 모르는 경우도 적지 않습니다.

생산 관리자는 BOM이나 프로세스 같은 기본 개념의 필요성은 인정하면서도, 절반 이상은 자기 공장에 적용하는 것을 부담스러워합니다. 일부는 수치화되지 않는 영역을 감추기 위해 불필요한 저항을 보이기도 합니다.

경영진도 제품·고객별 수익성 파악의 필요성은 느끼지만, 영업이익이 괜찮을 때는 관심이 떨어집니다. 반면 수익성이 낮은 기업의 경영자일수록 이 정보를 절실하게 원합니다.

흥미로운 점은 오너 경영자와 전문경영인(샐러리맨 경영진)의 태도 차이입니다. 오너는 회사 이익이 곧 본인의 이익이기 때문에 수익성 파악에 적극적입니다. 반면 전문경영인 중 일부는 자신이 운영하는 회사의 문제가 드러나는 것 자체를 원하지 않는 경향이 있습니다.

검증 가능한 숫자 없이는, 각자의 이해관계만 남는다

회사는 이처럼 다양한 이해관계자들이 자기 경험이라는 기준으로 상황을 바라보며 의견을 내는 곳입니다.

이런 환경에서 유일하게 객관적인 언어는 돈으로 표시된 검증 가능한 재무정보입니다. 그런데 이 정보마저 월 단위로 정리되지 못한다면, 회사는 "돈을 버는 조직"이 아니라 "각자의 이해관계에 얽힌 일을 해내는 조직"으로 운영될 수밖에 없습니다.

재무결산은 학습 후 채점을 하는 과정과 같습니다. 목표를 숫자로 세우고, 실적과 비교하고, 차이의 원인을 분석하고, 개선해 나가는 끊임없는 반복. 채점 없이 공부하는 학생이 좋은 결과를 낼 수 없듯이, 결산 없는 경영은 방향 없는 항해와 같습니다.

재무결산만으로는 충분하지 않다

그런데 여기서 한 단계 더 나아가야 합니다.

재무결산은 회사 전체의 매출과 영업이익을 비교할 수 있게 해줍니다. 하지만 실제 비즈니스가 작동하는 단위인 제품별, 고객별, 공정별 수익성까지는 보여주지 못합니다. "회사 전체로는 이익이 났는데, 어떤 제품이 돈을 벌고 어떤 고객이 적자를 만드는지"를 알 수 없다는 뜻입니다.

이를 해결하려면, 제조 현장의 복잡성을 그대로 반영한 원가 모델이 필요합니다.

그래야 비로소 이런 질문에 답할 수 있습니다.

• 이번 달 A공정 생산팀장은 인력을 효율적으로 운영했는가?
• 구매팀은 적정 품질의 자재를 적정량만큼 확보했는가?
• 영업팀은 거래 가치에 맞는 판매가격을 제시했는가?
• 어떤 고객과 제품을 중심으로 사업을 성장시켜야 하는가?

월간 고객·제품 수익성 분석은 단순한 숫자 놀음이 아닙니다. 그것은 경영진이 올바른 의사결정을 내리기 위한 최소한의 기반이며, 조직의 각 구성원이 자신의 성과를 객관적으로 평가받을 수 있는 유일한 척도입니다.

결산을 넘어, 수익성을 볼 수 있어야 비로소 경영이 시작됩니다.

회사를 움직이는 숫자는 ‘진실‘입니까, ‘착각’입니까?

″우리 조직을 움직이는 숫자는 ‘진실‘입니까, ‘착각‘입니까?” 정보의 홍수 속 현장을 지배하는 달콤한 가짜 정보들과 데이터 부재가 낳은 ‘사내 마녀사냥‘. 그동안 경영진이 애써 외면해온 조직의 뼈아픈 현실을 직관적인 비주얼로 해부합니다. 흩어진 데이터 파편을 조직을 결속시키는 ‘진실의 넥서스’로 바꾸는 방법을 확인하세요.

테일로, 비즈니스 수익성 관리 솔루션Dan

잘못된 원가 정보, 조직까지 뒤흔들다

원가 정보가 부정확하면 기업의 수익성 판단과 전략적 의사결정이 왜곡됩니다. A사 사례처럼 손실 사업 철수, 불필요한 외주 비용 증가, 손실 고객을 우량 고객으로 오인하는 등 재무뿐 아니라 조직문화까지 흔들릴 수 있습니다. 본 글은 재무회계에 의존한 원가 산정의 한계를 짚고, 관리회계 기반의 원가 모델 전환이 왜 필요한지 설명합니다.

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