매출은 늘었는데 이익은 왜 줄었을까? : 지금 경영진이 놓치고 있는 지표

“매출은 늘었는데, 이익은 제자리걸음인 이유”

사업이 규모가 커지고 시장에서 좋은 반응을 얻고 있음에도 불구하고, 월말 손익자료를 받아본 임원들의 표정은 마냥 밝지만은 않습니다. 매출이 늘었다는 외형적인 성장의 기쁨도 잠시, 회사에 들어오는 이익은 오히려 줄어들거나 심지어 적자를 기록하는 '수익성 악화'라는 현실에 직면하기 때문입니다.

이처럼 매출 성장과 이익 감소라는 모순적 상황은 많은 중소·중견 제조기업이 겪는 흔한 문제입니다. 도대체 어디서부터 잘못된 것일까요? 먼저 그 동안 우리가 믿고 있던 '재무제표'의 한계에서부터 찾아야 합니다.

재무제표의 함정: ‘숲’만 보고 ‘나무’는 놓친다

많은 기업의 경영진은 기업의 성과를 판단할 때 가장 먼저 재무제표를 들여다봅니다. 재무제표는 채권자, 주주 등 외부 이해관계자에게 기업의 재무 상태와 경영 성과를 보고하기 위한 필수 자료입니다.

하지만 이 재무제표가 내부 의사결정에 있어서 때로 '착시'를 일으키는 원인이 되기도 합니다. 재무제표에 기록된 원가나 이익은 숲 전체를 보여주는 거시적 지표일 뿐, 개별 제품이나 고객이라는 나무 하나하나가 얼마의 이익 혹은 손실을 가져다주는지 보여주지 못하기 때문입니다.

한국회계기준원 역시 일반목적 재무보고의 목적에 '경영진은 일반목적 재무보고서에 의존할 필요가 없다'고 명시하며, 재무제표가 경영 관리의 만능키가 아님을 시사합니다.

바로 이 지점에서 '숨겨진 원가 문제'가 발생합니다.

매출은 늘었는데 이익이 줄어든 이유

매출이 늘어도 이익이 줄어드는 기이한 현상, 왜 일어나는 것일까요? 이유는 크게 세 가지입니다.

문제 1. 팔수록 손해 보는 제품군의 매출이 증가했다

모든 제품이 회사에 똑같이 기여하는 것은 아닙니다. 어떤 제품은 마진이 높아 효자 노릇을 하는 반면, 어떤 제품은 팔면 팔수록 오히려 손실을 안겨줍니다.  하지만 전체 매출액만 봐서는 이 사실을 알기 어렵습니다. 만약 손실이 나는 제품의 주문이 크게 늘어난다면, 매출 수치는 올라가겠지만 회사의 전체 이익은 하락하는 결과를 가져옵니다.

문제 2. 거래 구조 속 ‘숨겨진 비용’이 얼마나 발생하는지 파악하지 못했다

고객마다 거래 조건과 요구사항이 다르기에, 모든 거래가 동일한 수익성을 보장하지는 않습니다. 예를 들어 잦은 할인 요청, 소량 다빈도 배송으로 인한 물류비 증가, 특별한 품질 관리 요구 등은 눈에 잘 보이지 않는 비용을 발생시킵니다. 정확한 고객·제품별 수익성 분석이 없다면, 어떤 거래 구조가 전체 이익에 기여하고 어떤 구조가 개선이 필요한지 파악하기 어렵습니다.

문제 3. 잘못된 원가 정보가 잘못된 의사결정을 불렀다

사업 초기에 한두 가지 종류의 제품을 생산할 때는 엑셀만으로도 원가 계산이 충분했을지 모릅니다. 하지만 제품 가짓수가 수십, 수백 개로 늘어나고 생산 공정과 판매 방식이 복잡해지면 상황은 달라집니다.
이런 상황에서 과거의 단순한 원가 계산 방식을 고수한다면, 계산된 값과 실제 값의 차이는 눈덩이처럼 불어납니다. 이렇게 왜곡된 정보에 기반한 가격 결정이나 생산성 측정은 잘못된 판단으로 이어져 성장의 발목을 잡게 됩니다.

문제는 재무제표와 액셀을 통한 단순 원가 계산으로는 정확한 원인을 찾아내기 어렵다는 사실입니다.

그럼에도 여전히 감(感)에 의존하는 이유

사실 많은 기업의 경영진이 이러한 문제점을 어렴풋이 인지하고 있습니다. 그럼에도 당장 문제 해결을 위한 액션을 취하지 못했습니다. 

높은 비용 부담

정교한 원가 관리 시스템을 구축하려면 수억 원의 초기 비용과 별도의 운영 인력, 유지보수 비용이 발생합니다. 글로벌 ERP의 경우, 구축 비용 5억 원에 연간 운영비용이 2억 원에 달하기도 해 기업에게는 부담이 큽니다.

인력과 시간 부족

재무 담당자는 세무, 회계 등 당장 처리해야 할 업무만으로도 벅찹니다. 거래처별, 제품별 수익성을 분석하는 관리회계 업무까지 챙길 여력이 없습니다.

복잡한 시스템

ERP 같은 시스템을 도입해도 현장의 업무 흐름과 맞지 않거나 데이터 입력 과정이 너무 복잡해 실무에서 제대로 활용되지 못하고 방치되는 경우가 허다합니다.

이러한 장벽 때문에 '감을 믿고' 중요한 의사결정을 내리는 프로세스가 반복되고 있습니다.

매출 성장을 이익 성장으로 전환하는 3단계 실행 로드맵

숨겨진 원가 이슈 등 각종 변수를 고려한다면 ‘감’에 의존하는 경영은 치명적이라고 할 수 있습니다. 그렇다면 데이터에 기반한 합리적 경영으로 전환하기 위해 우리 회사는 무엇부터 해야 할까요? 지속가능한 기업 체질 개선을 위한 3단계 실행 방안을 제안합니다.

1단계: 의사결정의 기준을 ‘재무제표’에서 ‘실질적 데이터’로 바꿔라.

가장 먼저, 의사 결정의 기준이 되는 데이터부터 바로잡아야 합니다. 재무제표가 보여줄 수 없는, 비즈니스의 가장 작은 단위까지 파고드는 노력이 필요합니다.

무엇을?

개별 제품의 생산원가는 얼마인가? 고객 한 지점에 들어가는 물류비와 판매비는 정확히 얼마인가? 이 질문에 즉시 답할 수 없다면, 지금 당장 우리 회사의 원가 측정 방식을 점검해야 합니다.

어떻게?

엑셀이나 수기로 관리하던 방식에서 벗어나, 모든 고객과 제품에 대한 수익성을 정확히 분석할 수 있는 시스템을 갖춰야 합니다. 대기업을 대상으로 한 시스템 이상으로 정교한 퀄리티의 데이터를 제공하면서 중소기업도 부담 없이 도입할 수 있는 솔루션도 있으니 더는 미루지 말고 신중히 도입을 검토해보는 것이 필수입니다.

2단계: ‘제품·고객별 손익’을 분석해 우선 순위를 정해라.

정확한 데이터가 준비되었다면, 이제 우리 회사가 겪고 있는 문제의 근원이 보이게 됩니다. 어떤 제품이 많이 판매 되어도 손해를 유발하는지, 어떤 고객과의 거래가 비용을 가중시키는지 명확히 파악해야 합니다.

3단계: 데이터에 기반하여 과감하게 실행해라.

분석으로 문제점을 찾았다면, 근본 원인 개선만 남았습니다. 실제 수익성 개선에 성공한 기업들은 다음과 같은 조치를 실행했습니다. 

가격 및 판매전략 수정

손실이 발생하는 품목은 과감히 가격을 인상하거나 단종을 고려해야 합니다. 수익성이 낮은 고객과는 거래 조건을 재협상하여 물류비나 판매비 구조를 개선할 수 있습니다.

내부 비용 절감

공정별 자재 손실을 추적하여 낭비를 줄이고, 작업 표준을 도입하여 인건비 효율을 높여야 합니다.

전략적 우선순위 결정

어떤 고객과 제품에 회사의 한정된 자원을 집중할 것인지 명확한 기준을 세워야 합니다.