결정 피로의 함정: 넘치는 선택지 속 흐려지는 리더의 판단

정보 과잉 시대, ‘정확히 결정하는 힘’을 회복하려면

하루에도 수십 건의 의사결정을 내리는 리더들에게, ‘결정 피로(Decision Fatigue)’는 이제 실체적 위협으로 다가왔습니다. 회의 안건 승인, 예산 조정, 인사 평가, 보고 검토, 외부 대응 등 끝없는 선택들이 쌓이면 쌓일수록, 점차 의사결정의 품질이 저하될 수 있기 때문입니다.

의사결정이 반복될수록 비합리적인 결정을 할 가능성이 높아진다는 사실은 이미 여러 연구에서 검증됐습니다. 
Danziger 등(2011)의 연구에서는 판사들의 판결이 오전에는 65% 유리한 결정을 내리던 것이 오후에는 10%로 급락했다는 결과가 나오기도 했죠.
의료 현장에서도 유사한 결과가 보고됩니다. Grignoli 등(2025)에 따르면 의료진이 하루 동안 진료 결정을 반복할수록 진단의 정확도가 떨어지고 적합한 처방을 내리지 못하는 현상이 나타났습니다. 
이는 조직에서 리더의 판단에서도 동일하게 나타날 수 있습니다. 

■ 결정 피로, 어떻게 냉철한 리더십을 무너뜨리나

이런 말을 읊조리고 있다면 정신적 자원 고갈의 신호다

리더의 결정 피로는 단순한 육체적 피로 때문이 아닌, 인지적·정서적 자원이 고갈되면서 나타나는 판단력 저하 현상입니다. 주로 아래와 같은 메커니즘으로 결정 피로가 나타나며, 리더의 판단에도 악영향을 미칩니다. 

①  자기 조절 자원 고갈 (Self-Regulatory Depletion)

의사결정을 반복하면 우리의 뇌의 에너지 소모량도 그만큼 커지고, 인지 자원은 고갈됩니다. 이에 처음엔 날카롭고 냉철하게 판단하던 리더도, 일정 시점이 지나면 단순한 기준으로 결정을 내리거나 “그냥 원래대로 하자”는 식으로 흐르기 쉽습니다. 단기적 시각으로 판단할 가능성이 높아지는 것이죠.

②    선택 과부하 (Choice Overload)

많은 대안이 꼭 좋은 것만은 아님은 익히 알려진 교훈입니다. 의사결정 시 선택지가 많을수록 오히려 결정을 미루거나, 아무것도 선택하지 못할 가능성이 높아집니다.
콜롬비아 대학교 심리학자 쉬나 아이엥거(Sheena Iyengar)의 유명한 ‘잼 실험’은 이를 잘 보여줍니다.  24가지 잼을 진열했을 때보다 단6가지만 보여줬을 때 잼 구매율이 10배 가까이 높았죠. 

③   감정과 기분의 개입

정신적 피로가 쌓이면, 이성보다 감정이 판단에 개입하기 시작합니다. 순간적인 기분이나 직감에 따라 결정을 내리기 쉽고, 의사결정의 일관성도 무너지죠. 이 상태에서 내린 판단은 대개 후회스러운 결과로 이어지며, 조직 내 신뢰도도 악화시킵니다. 

■ 리더의 ‘좋은 결정’을 도와주는 루틴

사소한 습관이 정신 자원 소모를 줄여 좋은 의사결정을 하는데 도움을 줄 수 있다

리더에게 필요한 것은 ‘많은 결정을 내리는 능력’이 아니라, ‘결정의 질’ 입니다. 다음과 같은 습관은 보다 합리적 의사결정을 하는데 도움을 줍니다.

① 의사결정의 골든 타임을 확보하라

뇌가 가장 깨어 있는 오전 시간대에 전략 기획, 중요한 보고서 검토, 의사결정 같은 정신적 자원이 많이 드는 업무를 수행하고, 반복 업무나 단순 승인, 확인 업무는 오후로 미룹니다. 

② 소소한 결정 거리는 줄여라

보고서는 3안 이하의 대안만 제시하도록 지침화 합니다. 또한 각종 사소한 업무 프로세스에서도 기본 규칙을 미리 정해두고, 자주 반복되는 결정은 ‘체크리스트’, ‘기준표’를 만드는 것도 판단 에너지가 불필요하게 소모되는 것을 방지할 수 있습니다.

③  리셋 타임을 의도적으로 확보하라

뇌에 휴식 시간을 주어야 판단의 질도 다시금 회복됩니다. 60~90분 집중 후 10분 휴식 갖기, 주 1회 회의 없는 날 도입 등을 고려할 수 있습니다. 

■ DX, 정보를 늘리는 것이 아닌, ‘결정을 줄이는 기술’

DX는 데이터와 결정 거리를 늘리는 게 아닌, 불필요한 결정을 줄여 리더의 판단 부담을 덜어줘야 한다

결정 피로 하면 언급을 빼놓을 수 없는 것이 바로 디지털 전환(DX: Digital transformation)입니다.
기업들은 DX가 데이터 기반 의사결정, 업무 효율 향상, 생산성 극대화를 가져오길 기대합니다. 하지만 일부 기업에서는 ‘데이터를 더 많이 제공하는 것’ 자체가 목표가 되면서, 리더가 처리해야 할 정보와 옵션만 늘어나 오히려 결정 피로가 심화되는 문제가 발생하기도 합니다.

진정한 DX의 목표는 데이터를 늘리는 게 아니라, 불필요한 결정을 줄이고 리더의 판단 부담을 덜어주는 것이어야 합니다. 

이미 대기업에서는 DX의 일환으로 ‘AI요약 보고 시스템’, ‘데이터 기반 추천 알고리즘’ 같은 시스템을 현장에 도입해 리더의 판단 효율을 높일 수 있게 하고 있습니다. 중소/중견기업에서도 반복된 결정을 자동화하고, 보고와 승인 구조를 단순화하는 변화가 일어났다면 역시 ‘DX’라고 볼 수 있습니다.

특히 DX는 의사결정 과제가 리더 한 사람에게 집중되지 않도록 함으로써, 리더의 결정 피로를 완화하는 데 도움을 줍니다. 예를 들어, 과거에는 가격 결정이나 수익성 분석과 같은 업무에서 재무팀이 데이터를 분석해 보고하면, 최종 판단은 경영진이 내려야 했습니다. 하지만 DX를 통해 데이터 간 인과관계가 실시간으로 시각화·분석된다면, 이러한 판단을 중간 관리자 수준에서도 신속히 수행할 수 있는 구조가 만들어집니다. 이처럼 의사결정의 분권화는 리더의 부담을 줄이는 동시에, 조직 전체가 더 빠르고 유연하게 대응할 수 있는 체계를 가능하게 합니다.

쏟아지는 정보와 무한 경쟁 가운데, 리더에게 요구되는 것은 더 많은 결정을 내리는 것이 아닙니다. 합리적 의사결정에 집중하기 위해, 불필요한 판단거리를 제거하는 것입니다.
지금 이 순간, 리더가 하지 않아도 될 결정을 하나 줄이는 것, 그것이 바로 리더십을 지키는 첫걸음일 것입니다.

참고문헌
Danziger, S., Levav, J., & Avnaim-Pesso, L. (2011). 「Extraneous Factors in Judicial Decisions」, Proceedings of the National Academy of Sciences, 108(17), 6889–6892.
Grignoli, Nicola, et al. “Clinical Decision Fatigue: A Systematic and Scoping Review with Meta-Synthesis.” Family Medicine and Community Health, vol. 13, no. 1, 2025, e003033.
Baumeister, R. F. et al. (1998). Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource? Journal of Personality and Social Psychology, 74(5), 1252–1265.
Iyengar, S. S., & Lepper, M. R. (2000). When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology, 79(6), 995–1006.
Peters, E., et al. (2006). Affect and Decision Making: A “Hot” Topic. Journal of Behavioral Decision Making, 19(2), 79–85